由中信集团、新浪集团主办的2024 ESG全球领导者大会在上海举办。

今年是联合国全球契约组织提出ESG倡议20周年。本次大会经国务院批准召开，诺贝尔奖获得者、政府官员、国际组织负责人、行业领军企业负责人等200余位中外重磅嘉宾出席活动，围绕能源与“双碳”、绿色金融、可持续消费、科技与公益等议题，探讨ESG开放合作，推动新形势下可持续发展的实践创新。

ESG 作为一个综合性概念，影响企业的战略、运营和内部管理等方面。

ESG战略管理是一种将环境、社会和治理因素纳入企业战略决策和运营管理的过程。其重要性在于，它有助于企业建立可持续商业模式，提高企业声誉和品牌价值，增强投资者信心，并降低企业风险，未来将成为持续发展的关键要素！那么，企业应当如何开展ESG战略管理？

以下是我们整理好的最新ESG干货，欢迎大家下载参考学习。

资料在公号 碳中和文库

01 中国的ESG进展

在中国，ESG 实践的发展也经历了三个主要阶段：

第一个阶段始于 2001 年，随着中国加入世界贸易组织（WTO），社会责任理念逐渐为中国企业所接受；

第二个阶段是在 2012 年中共第十八次全国代表大会之后，特别是在 2015 年提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”五大新发展理念后，高质量发展和可持续发展成为国家发展战略的重要组成部分；

第三个阶段始于 2020年，当“双碳”目标被确立为国家战略，低碳转型成为热点议题，ESG 开始聚焦于低碳议题，并与资本市场结合更为紧密，越来越多的上市公司和资产管理机构开始重视 ESG。

目前，中国正在努力构建具有本土特色的 ESG 评价体系。这一过程包括完善顶层设计、加强政策协同性、制定强制性的企业ESG信息披露标准和规范要求、发展和培育本土ESG评级机构。这些措施旨在提高评价体系的质量，同时确保企业信息的安全和国家经济社会的稳定。

当前，中国面临的主要挑战包括缺乏 ESG 评价工具和方法、国内外标准不兼容、以及信息披露的完整性及数据可靠性不足。尤其中国上市公司在披露社会责任报告时存在口径不一的问题，导致 ESG评价过程中的困难。因此，统一的指标披露指引变得尤为重要。

为提高 ESG 评价体系的质量，中国正在完善顶层设计、加强政策协同性，并制定强制性的企业 ESG 信息披露标准和规范要求，努力统一和国情相适应的 ESG 评价体系，防止“洗绿”现象的出现。

02 企业如何开展ESG战略管理

作为企业的管理者，不能单纯以“好”或者“坏”看待企业自身ESG目标和表现，更应该思考的是ESG会如何影响企业战略，以战略管理的方式管理企业ESG。ESG战略管理框架应当以战略分析、战略目标、战略规划、战略执行和战略回顾五个阶段为循环，建立起一套感知内外部背景信息动态变化，回顾自身ESG绩效，并周期性调整的管理体系。

1、ESG战略分析

通过调研方法，收集企业的活动、业务关系、可持续发展背景和利益相关方信息，明确企业利益相关方的范围，评估企业与相关方之间影响力及其传导机制，有余力时可以尝试采用量化方法更清晰明确地分析影响力传导路径，为ESG战略目标的决策提供依据。

（1）背景信息收集

ESG战略背景信息可以简单分为三个大类：企业活动与业务信息、可持续发展背景信息（可持续发展背景应当包括联合国原则性文件、政府间组织的协议文件、国际倡议组织文件、政府政策和地方政策，以及资本市场的可持续发展要求）和利益相关方信息。

（2）信息归纳与分析

明确各类ESG议题对于企业的影响，并对这种影响进行定性评估或者定量分析。

在进行信息收集与分析的过程中，可以参照价值创造模型，将内外部背景信息按照模型所示归类。其中，企业的活动与业务信息可以轻松的直接对应到图中的商业模型；可持续发展背景信息，特别是具体的法规政策要求可以直接对应到外部环境部分；利益相关方信息应当根据实际放入商业模型中。

（3）风险与机遇评估

可以进行宏观趋势研究、行业调研和利益相关方分析三种主要研究分析方法，将具体而细致的信息抽象成风险与机遇，进而纳入价值创造模型分析各ESG议题的重要影响。

（4）实质性议题识别

实质性议题识别是ESG信息披露的重要步骤，同时也是ESG战略分析的重要方法，为ESG战略规划和管理提供关键信息。

议题的实质性评价总体参照《GRI 3：实质性议题》中的评价方法，同时将宏观趋势研究、利益相关方分析和行业研究的结论以专家评分的方式纳入GRI实质性识别过程中综合评价。GRI建议确定实质性议题的过程应当分为四步；第一步，理解组织的背景；第二步识别实际和潜在影响；第三步，评估影响的重大程度；第四步，按照影响的重大程度对议题进行排序。

2、ESG战略目标

对于不同企业，ESG战略目标各不相同，但是总体可以按照“防御⸺进攻”和“内生型⸺外向型”两个维度分为四种类型的ESG战略。因此，企业在制定ESG战略目标时，应当基于ESG战略分析，找准企业在ESG战略上的定位，进而制定符合企业自身的ESG战略。

“防御⸺进攻”这一维度讲的是企业希望ESG做到什么程度。防御性的ESG战略倾向于追随战略；进攻性的ESG战略要求企业ESG目标和表现必须处于行业领先水平，并将ESG视为企业竞争中的重要一环。

内生型⸺外向型”这一维度讲的是企业希望做哪些方面的ESG。企业战略应当同时存在内生型和外向型的部分，区别仅在于ESG战略更偏向哪一侧，更注重哪一侧的价值。同时，内生型与外向型应当是相辅相成的，外向型ESG战略如果脱离了内生的部分会很容易沦为“漂绿”。

内生型的ESG战略更偏向于创造ESG价值，具体表现为企业通过节能减废节约成本，控制ESG风险；外向型的ESG战略更偏向传播并获取ESG价值，具体表现为通过ESG相关目标和贡献获得更好的影响力、品牌价值与溢价。

3、ESG战略规划

战略规划是达成ESG目标的路径，它将一个宏观抽象的目标具象化，并且拆解为具体的各项任务。简单来说，ESG战略路径规划就是进一步明确议题的负责人，总体目标和阶段性目标，各阶段目标达成时间，以及完成所有目标的指导性方法。

对于中层与基层管理者和一线员工来说，战略往往会显得空洞和虚无缥缈，管理者更希望知道“我应该在什么时间完成一个什么样的具体目标？”，而一线员工则更需要知道“我每天应该做什么？”。

4、ESG战略执行

规划是将抽象的大目标拆解并明确为具体的小目标，而战略执行关注在如何完成。战略执行过程可以通过三大要素有效管理，组织、能力与文化，企业在战略执行过程中必须有效调配资源投入这三大要素中，有效支撑战略执行。

组织支柱是战略执行的基础，为能力和文化支柱起到保证作用。企业应当从责任、权利和资源三个维度增强组织支柱。责任即明确责任，权力的核心在于“权力必须与责任相称”，资源是指在战略执行过程中，企业应当向责任主体分配的资源；

能力支柱是战略执行的关键，是其他支柱存在的必要条件。在战略执行中，管理层和员工的能力将直接决定执行的质量和效率。企业应当从人员能力、人员发展和组织能力三个维度增强能力支柱；

文化支柱是指企业在战略执行中，企业和组织多数成员真实相信和共同遵循的信念、价值观和行为规范，是其他支柱无形又无处不在的有力支撑。推进组织文化建设可以有多种形式，包括培训、宣讲、游戏和活动等多种形式，兼顾趣味性和有效性。

5、ESG战略回顾

企业所处的内外部环境是变化和动态的，战略既着眼现在又是展望未来的，因此企业的战略定位不应该是静止的，战略应该是这种动态和复杂过程中的均衡解。因此，企业应当建立起一套识别和控制整个战略进程关键节点的系统来识别捕捉外部变化与趋势，回顾企业ESG绩效，回顾体系结构，重新进行战略分析，对战略过程进行循环管理。